航空发动机供应链模式和挑战
1 全球航空发动机供应链模式概述
航空发动机有着高技术门槛、高研制壁垒、长研制周期等特点，伴随行业发展，航空发动机在全球范围内呈现出典型的巨头垄断格局。目前能够独立研发大推力航空发动机产品的，主要是美国、英国、法国、俄罗斯和中国。在行业巨头地位稳固的情况下，全球航空发动机供应链逐步形成了“主制造商+供应商”的发展体系。
航空发动机“主制造商+供应商”模式
航空发动机供应链涵盖原材料工艺、零组件工艺、分系统集成、整机集成、运营维护等全产业链，根据供应商规模及其所提供的产品和服务的特性和预期用途，可将“主制造商+供应商”模式进一步细分为以下几个方面：
主制造商专注于“产品创新”、“工程设计”、“供应商管理”、“产品装配集成”、“产品交付 和服务”等价值链的前端和终端，将资源和精力聚焦于市场和客户对接和产品设计等关键环节，以提高应对市场需求变化、产品技术创新的能力。
大多数供应商不再是按照图纸生产的配套企业，而更多的是主制造商的风险收益合作伙伴的角色。
供应商从产品研制的初始的开始阶段就参与项目，根据与主制造商签订的有关知识产权、风险投资、成本收益分配方案等协议规定的分工原则，采取前端进入、全程合作、资源共享、风险共担、利益共享的模式，与主制造商建立起以产品纽带的、全方位的、关系密切的、高度集成的战略性合作伙伴关系。
供应商具备足够的工程设计、工艺设计的能力和经验，以完成零件甚至部件的细节设计，工艺开发和制造交付工作，支撑主制造商的产品研发和装配交付，以及产品交付后支持。
在该模式下，从项目研制的启动阶段主制造商和供应商就开始共同研发和制造产品，形成一个完整的生产链条。主制造商变成了“大规模供应链的集成商”，它将其供应链上的供应商整合成一个组织严密的系统，通过利用现代化的手段和工具保持覆盖整个供应链的准确、及时的信息交换能力，快速反应能力和高效的沟通。
为了与供应商建立长期互惠合作的战略伙伴关系，主制造商放弃了自身一部分非核心业务和能力，这也将意味着主供模式下的主制造商与供应商的沟通协调，不再仅仅限于采购与销售之间的窗口，还涉及工程、制造、质量检验等方方面面。
主制造商和各层面的供应商共同开展航空装备的研发生产，使主制造商得以在全球范围内合理的利用和配置资源，控制生产和开发成本。
2 国外航空发动机巨头供应链模式
在打造行业巨头的同时，航空发动机行业逐步形成了“主制造商+供应商”发展模式，任何一家主流发动机公司都只是前台，他们的身后则有一列长长的供应商名单。出于政治和商业的考虑，任何一家主要发动机公司都将大量的生产工作甚至一些零部件／子系统的研发工作转包出去，以此提升合作关系并分担技术及商业风险。
英国罗罗公司（RR）从2004年开始，就只生产其最终产品所以零部件中附加值最高的30%，而将余下的70%转包 出去，从而在风险可控的前提下，尽可能地降低发动机全部零件的制造与采购成本。
RR公司认为具有竞争力的核心零部件必须自行生产；非核心零部件如果有足够的竞争力也会自行生产；竞争性不强的核心零部件生产必须受控，即在合作伙伴企业或合资企业中生产；不是核心零部件，竞争性又不高的零部件则完全可以进行外部采购。
RR公司供应链管理模式
基于“主制造商+供应商”商业模式的发展方向，通用电气（GE）、罗罗（RR）和普惠（PW）等发动机公司已经建立了完善的全生命周期的供应商管理体系和实施重点。供应商管理体系包括了供应商寻源、准入、合同管理、过程控制、绩效管理和培育发展等多个部分，从寻源到培育的全过程中施行全面的监督、考核和动态管理，实现产品质量、成本和交付进度的有效管理。
3 国内航空发动机主机厂供应链模式
国内航空发动机研制的主体是中国航发，中国航发下属二级公司长期参与通用电气（GE）、罗罗（RR）和普惠（PW）等发动机公司的产品转包任务，成为他们的国内的主要供应商，因此中国航发同样也参考国外的“主承制商+供应商”的模式，中国航发同时积极对供应链进行转型升级。
在民机方面，中国航发商发采用了“产业链两头以及中段代表核心竞争力的部分在内，其余业务尽量外包”的“元宝型”商业模式；在军机方面，军用发动机主机厂形成了军工企业与民营企业“主配牵手”的合作模式。
航发科技建立开放的采办市场和配套产品市场，在行业内外确定近200家采购供应商和近100家外包加工供应商。对于航空发动机研制生产中“单打独斗”的局面可以起到较好的助推作用，可以有效提升社会资源利用率。
中国航发商发作为国内民用航空发动机的唯一主制造商，为了缩短设计、制造、验证周期，控制成本，降低投资风险，获得更多市场，提高企业未来的竞争力，采用了“产业链两头以及中段代表核心竞争力的部分在内，其余业务尽量外包”的“元宝型”商业模式，大量的业务依靠外部供应商来完成，从而构成一个完整的航空发动机供应链来参与国际市场的竞争。
中国航发商发供应商分布
4 航空发动机供应链挑战
航空发动机行业供应链的特点是复杂性、依赖性和长期合作性，而其需求则包括高质量和可靠的供应、协同合作伙伴、先进的技术支持以及敏捷的物流和供应能力。针对供应链需求和特点，可分析出航空发动机供应链管理面临的独特挑战。
航空发动机供应链独特挑战
• 复杂的供应网络。航空发动机的制造涉及大量的供应商和合作伙伴，涵盖了产业链全流程。各环节的相互依赖性和复杂性较高，管理这些供应商的质量、交期和成本是一个复杂而具有挑战性的任务。
• 严格的质量和安全标准。航空发动机的安全性至关重要。航空发动机制造必须符合严格的质量标准和监管要求，并通过各种质量控制和验证程序进行验证。因此，供应链中的每个环节都需要满足这些标准，确保高质量和可靠性。
• 高度定制的产品。航空发动机通常是根据客户的特定要求进行定制，以适应不同类型的飞机和应用。这导致供应链需要具备灵活性和定制能力，以满足客户的个性化需求，同时保持生产效率和成本控制。
• 长周期和高价值。航空发动机的制造周期通常较长，从订单到交付可能需要几年时间。此外，航空发动机是高价值的产品，需要进行全面的测试和验证，以确保其性能和安全性。这意味着供应链需要具备长期的计划和管理，以确保及时交付和质量可靠。
• 先进的技术和创新。航空发动机制造一直处于技术创新的前沿，不断推出新的设计和材料。这要求供应链管理具备跟进新技术的能力，并与供应商紧密合作，以保持技术竞争优势和持续创新。
• 全球供应链和地域风险。航空发动机制造是一个全球化的行业，涉及来自不同地区和国家的供应商和合作伙伴。全球供应链带来了物流和沟通的挑战，同时也存在地域政治、自然灾害和地缘风险等因素。